Das vorliegende Interview mit der Gesundheitswissenschaftlerin Prof.in Dr.in Gudrun Faller ist im Zusammenhang mit ihrem Keynote-Vortrag bei der Dreiländertagung BGF im März 2026 in Innsbruck zum Thema „Polykrise und Gestaltungschancen der BGF“ entstanden. Inhaltlich geht es dabei um aktuelle Krisen in Wirtschaft und Gesellschaft und um die Frage, welche Gestaltungsfelder sich für die Betriebliche Gesundheitsförderung der Zukunft daraus ergeben.

Die Sars-Cov-2-Pandemie, der Ukrainekrieg, geopolitische Verwerfungen, wirtschaftliche Schwierigkeiten und der fortdauernde Klimawandel: Die Liste der aktuellen Krisen ist lang. Sind sie zum Normalzustand geworden?

Wir leben tatsächlich in einer Zeit der Polykrise. Diese zeichnet sich dadurch aus, dass Krisenphänomene nicht unabhängig voneinander verlaufen, sondern miteinander verknüpft sind und sich gegenseitig verstärken. Die Herausforderungen, die dadurch entstehen, lassen sich nur im Verbund und durch sektorenübergreifendes Vorgehen bearbeiten. Das setzt Kooperation und Konsensbereitschaft voraus. Gesellschaftliche Akteurinnen und Akteure müssen sich hier einbringen, das gilt auch für das Zusammenwirken im Bereich der Betrieblichen Gesundheitsförderung. Darüber hinaus ist es wichtig, ähnlich wie dies im Umweltsektor bereits üblich ist, auch für gesundheitliche Fragen eine Folgenabschätzung vorzunehmen, bevor Entscheidungen getroffen werden. Ohne die Möglichkeiten der künstlichen Intelligenz hier überbewerten zu wollen, lässt sich diese gerade mit Blick auf die Extrapolierfähigkeit der KI auf Basis komplexer Daten sinnvoll einsetzen.

Sie haben die besondere Bedeutung des vernetzten Denkens und Handelns angesprochen. Warum ist das aus Ihrer Sicht so wichtig?

Wenn Zusammenarbeit systematisch und zielorientiert gestaltet wird, kann sie ein starkes Potenzial entfalten. In der Systemtheorie nennt man dieses Phänomen „Emergenz“. Das bedeutet, dass durch Zusammenarbeit eine höheres Wirkungsniveau entsteht, als jenes, welches die Summe der Aktivitäten Einzelner bewirken kann. Wichtig ist, dass die Zusammenarbeit professionell moderiert wird und dass sich die Beteiligten mit ihren Interessen und Zielen dort vertreten sehen. Im Bereich der betrieblichen Gesundheitsförderung haben sich beispielsweise betriebliche Netzwerke etabliert, die positive Dynamiken entfalten und verstärken.  

Die aktuellen Krisen haben zu wachsender Unsicherheit geführt. Dadurch hat das Konzept der „Resilienz“ an Bedeutung gewonnen – sowohl in der Organisationsentwicklung insgesamt als auch speziell in der Betrieblichen Gesundheitsförderung. Worauf kommt es dabei an?

„Resilienz“ ist ein Konzept, auf das in letzter Zeit verstärkt Bezug genommen wird. Es bringt zum Ausdruck, dass Menschen, die auf ihre eigenen Fähigkeiten, Kenntnisse und Stärken vertrauen, Herausforderungen besser bewältigen und Krisen überwinden können. Der zunächst auf das Individuum ausgerichtete Begriff der Resilienz wird inzwischen auch auf Organisationen angewendet. Die Idee dahinter ist, dass resiliente Unternehmen besser auf Krisen vorbereitet sind und möglichst sogar gestärkt daraus hervor gehen. Aktuell werden Maßnahmen, welche die Resilienz erhöhen sollen, in der Betrieblichen Gesundheitsförderung stark nachgefragt. Wissenschaftliche Studien zum Thema Resilienz zeigen jedoch, dass sich Resilienz nicht unabhängig vom jeweiligen sozialen Kontext entwickelt. Auf der organisationalen Ebene bedeutet dies, dass sich Resilienz vor allem dort entwickelt, wo die Zusammenarbeit gelingt, eine konstruktive Kommunikation gepflegt wird und eine Vertrauenskultur besteht.

Welche Veränderungen haben wir in den letzten Jahren in der Arbeitswelt erlebt, und welche zeichnen sich für die kommenden Jahre ab?

Mobilität und Flexibilität haben zugenommen. Immer mehr Beschäftigte arbeiten nicht in ihrer Herkunftsregion oder ihrem Herkunftsland. Zudem sind heute viele Menschen im Homeoffice tätig, wozu speziell auch die Sars-Cov-2-Pandemie beigetragen hat. Arbeitszeiten können vielfach autonomer gestaltet werden und neue Formen der Zusammenarbeit in Teams ohne starre Hierarchien spielen in manchen Branchen eine immer größere Rolle. Das hat für Betriebe und besonders für die Führungskräfte große Veränderungen mit sich gebracht. Entscheidungskompetenz wurde delegiert und neue Formen der Kommunikation sind notwendig geworden. Insgesamt erleben wir einen Wandel von einer Präsenzkultur zu einer Leistungskultur. Es wird also weniger darauf geachtet, wer als erster am Arbeitsplatz ist und als letzter geht, sondern mehr darauf, welche Arbeitsergebnisse Mitarbeitende erzielen. Zudem gibt es einen Trend zu mehr Diversität der Belegschaften. Beispielsweise ist der Anteil der 55- bis 64-jährigen Erwerbstätigen ebenso gestiegen wie jener von Beschäftigten mit Care-Aufgaben oder von Menschen mit gesundheitlichen Beeinträchtigungen. Auch hat sich die Quote der Erwerbstätigen mit einem Migrationshintergrund vergrößert. Diversityorientierte Betriebliche Gesundheitsförderung wird also immer wichtiger. Sie kann dazu beitragen, Beschäftigte aus unterschiedlichsten gesellschaftlichen Gruppen nicht nur für ein Unternehmen zu gewinnen, sondern auch dafür zu sorgen, dass sie nachhaltig dort verbleiben, sich dort engagieren und gleichzeitig ihre Gesundheit erhalten wird. Das setzt voraus, dass Mitarbeitende nicht nur als Produktionsfaktoren gesehen werden, sondern ihre Bedürfnisse berücksichtigt werden. Moderierte Arbeitskreise wie „Gesundheitszirkel“ sind dafür nach wie vor das Instrument der Wahl. Sie ermöglichen es, die arbeitsbedingten Gesundheitsbelastungen aus Sicht der Betroffenen zu ermitteln und geeignete Maßnahmen zu entwickeln.

Können Sie weitere Gestaltungsfelder für die Betriebliche Gesundheitsförderung der Zukunft nennen?

Grundsätzlich geht es bei der Entwicklung von Gestaltungsansätzen in der BGF darum, neue Konstellationen mit ihren Auswirkungen auf die Beschäftigten und ihre Gesundheit zu identifizieren. Beispielsweise hat sich die Art, wie gearbeitet wird, in vielen Bereichen stark verändert. Zu nennen ist etwa das „Agile Arbeiten“. Es beschreibt eine Arbeitsweise, die in hohem Maße durch autarke, handlungsfähige und selbstorganisierte Teams geprägt ist. Wenn man diese Arbeitsformen anhand klassischer arbeitswissenschaftlicher Theorien beurteilt, kommt man erst einmal zu einer positiven Bewertung, weil diese Art zu arbeiten umfassende Handlungsspielräume aufweist. Selten wird jedoch darüber gesprochen, was passiert, wenn Agile Teams unter starkem Leistungsdruck stehen und sich aufgrund von Unterschieden in der Arbeitsweise und Performance Konflikte oder gar Mobbingtendenzen entwickeln. Ein wichtiges Handlungsfeld künftiger BGF sehe ich deshalb darin, für eine positive Teamkultur und Teamkommunikation zu sorgen und divergierende Interessen und Leistungen innerhalb von Teams zu moderieren.

Ein weiterer Aspekt ist die Online-Kommunikation. Die vor allem durch die Corona-Pandemie vorangetriebenen Möglichkeiten in diesem Bereich haben erhebliche Vorteile im Hinblick auf Arbeitseffizienz, Mobilität und Flexibilität gebracht. Besonders der sprunghafte Anstieg der Homeofficenutzung zeigt Vorteile im Bereich der Vereinbarkeit von Arbeit und privaten Belangen. Viel zu wenig thematisiert wird in diesem Zusammenhang jedoch die Tatsache, dass sich diese Möglichkeiten für große Teile der Beschäftigten verschließen, besonders im Bereich der Interaktions- oder der Basisarbeit. Oft handelt es sich dabei um Tätigkeitsfelder, die auch in anderer Hinsicht schlechtere Bedingungen haben, so dass sich der „Gap“ zwischen privilegierten und benachteiligten Beschäftigtengruppen verbreitert. Eine Aufgabe künftiger BGF sehe ich deshalb darin, sich für letztere einzusetzen und gemeinsam mit ihnen alternative Entlastungs- und Life-Balance-Optionen zu entwickeln – ich halte das nicht zuletzt auch für einen Beitrag zur Sicherung des sozialen Friedens.

Ein weiteres Themenfeld der Zukunft verbindet sich mit dem bereits angesprochenen Schlagwort der „Diversität“. Oft wird dieser Terminus auf wenige festgelegte Kategorien bezogen, wie Alter, Geschlecht, sexuelle Orientierung, Behinderung, religiöse Orientierung und kultureller Hintergrund. Vergessen wird bei solchen – zudem meist stark stereotypisierenden – Ansätzen, dass gerade im Arbeitskontext weitere Ungleichheiten eine starke Wirkung entfalten. Das vorhin angeführte Beispiel der Nutzungsmöglichkeiten des Homeoffice ist eine davon. Ohne hier zu sehr ins Detail gehen zu wollen, sehe ich ein zentrales Gestaltungsfeld künftiger BGF in der Doppelaufgabe, einerseits Benachteiligungen zu ermitteln und sich für den Abbau von Diskriminierung einzusetzen, andererseits die Verständigung zwischen den betrieblichen Subgruppen zu fördern und dadurch Interessen auszugleichen.

Nicht zuletzt möchte ich auch den Aspekt der Nachhaltigkeit im Sinne eines intakten ökologischen Gleichgewichts ansprechen. Diese Herausforderung betrifft die gesamte Gesellschaft existenziell und erfordert das Engagement aller Akteure – gerade auch der Betriebe. Mit der Einhaltung von gesetzlichen Vorgaben im Umweltrecht ist es dabei nicht getan, vielmehr haben Betriebe zahlreiche Möglichkeiten, sich für den Erhalt und den Schutz der natürlichen Lebensgrundlagen einzusetzen. Für die Beschäftigten implizieren solche Programme nicht nur bewusstseinsprägende Effekte, sie bieten auch ein hohes Sinnhaftigkeits- und Identifikationspotenzial und fördern Sozialintegration durch gemeinsames Handeln. Die BGF der Zukunft sollte daher die Chance nutzen, sich für die Implementierung von Nachhaltigkeitsprogrammen einzusetzen und damit einen Beitrag zur Gesundheit der jetzigen und künftiger Generationen leisten.

Ist ein solches Engagement für Betriebe gerade in einer Zeit zunehmenden ökonomischen Drucks und unter Bedingungen einer sich verschlechternden Kalkulierbarkeit von Ressourcen überhaupt finanzierbar?

Wie die Akronyme VUCA und BANI zum Ausdruck bringen, leben wir in einer Zeit, die von Phänomenen der Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität geprägt ist. Die mit diesen Entwicklungen konfrontierten Menschen erleben dabei oft Gefühle der Angst, Hilflosigkeit und Unverständlichkeit. Betriebe tun sich schwer, unter diesen Bedingungen zuverlässige Pläne und berechenbare Prognosen zu erstellen. Notwendig ist vielmehr die Fähigkeit, sich flexibel auf neue Situationen einlassen zu können, komplexe Sachverhalte schnell bewerten und kurzfristige Entscheidungen treffen zu können. Langwierige bürokratische Vorgaben und hierarchische Prozesse sind dabei kontraproduktiv. Viele Entscheidungen müssen daher heute von den Beschäftigten an der Basis in eigener Verantwortung getroffen werden. Deshalb ist es notwendig, dass sie – sowohl individuell wie auch als Team – verantwortungsvoll, kompetent, konstruktiv und motiviert agieren können. Investitionen in die Ressource „Beschäftigte“ sind deshalb für Unternehmen fundamental.

Wir bedanken uns für das Interview mit Prof.in Dr.in Gudrun Faller.